Transformation d’entreprise (old)

Cette coalition, constituée de collaborateurs disséminés au sein de l’entreprise et ayant des talents et compétences complémentaires, est l’un des facteurs clés de succès. Elle va avoir pour rôle de prendre le relai de l’équipe de direction, avec le support de celle-ci, pour accélérer le projet.

Etape 3 : Développer une vision

Pour mobiliser les individus, il faut leur proposer une vision inspirante qui à la fois les rassure et les motive. Différentes stratégies de croissance d’entreprise sont possibles et il faut retenir celle qui convient à votre entreprise.

Etape 4 : Communiquer la vision

Cette vision inspirante doit ensuite être communiquée et partagée très fréquemment par l’ensemble de l’organisation. Il faut renforcer la perception d’urgence.

Etape 5 : Inciter à l’action

Une fois la vision définie et communiquée, il est impératif de mettre le plus de collaborateurs possibles en action afin d’atteindre rapidement une masse critique.

Etape 6 : Démontrer les résultats à court terme

Pour acquérir et conserver durablement la mobilisation de tous collaborateurs, il est impératif de démontrer des résultats visibles à court terme.

Etape 7 : Capitaliser sur les premiers résultats et persévérer

Les premiers résultats sont cruciaux pour asseoir la crédibilité des acteurs et prouver la capacité de l’organisation à accélérer.

Etape 8 : Ancrer les nouvelles pratiques pour faire évoluer la culture d’entreprise

Un projet de transformation d’entreprise tel que l’accélération de la croissance est une merveilleuse opportunité pour orienter la culture de l’entreprise.

L’entreprise est un système : elle doit être considéré comme un tout non réductible à des sous-ensembles. C’est pourquoi nous proposons une approche holistique. Chaque action va trouver son origine dans le système, et au travers de l’apprentissage, les compétences, pratiques et comportements vont évoluer. Chaque action va donc influencer en retour le système.

Une des causes d’échec des programmes de changement est la sous-estimation initiale des promoteurs de la difficulté à faire sortir les parties prenantes de leur zone de confort.

Pour assurer une mobilisation suffisante de l’ensemble des collaborateurs, dirigeant compris, il est donc essentiel que toutes les parties concernées prennent conscience que le statu quo n’est plus acceptable.

Pour cela, il est assez classique de créer un sentiment d’urgence en désignant une menace vitale pour l’organisation.  Cependant, il existe une autre solution, plus positive, qui est d’identifier une opportunité stratégique majeure qui va permettre de donner du sens à cette transformation.

Dans les projets d’accélération de croissance, il nous est arrivé à plusieurs reprises que le dirigeant soit lui aussi dans sa zone de confort et qu’il freine, consciemment ou pas, le projet de croissance. Il est donc parfois nécessaire de travailler avec le dirigeant en amont du projet afin qu’il prenne conscience des différents scénarii et puisse décider en âme et conscience s’il déclenche – ou non – ce projet de croissance.

Faute de ce sentiment d’urgence, que cela soit de faire face à une menace ou d’exploiter une opportunité, les efforts risquent fort de cesser dès les premières difficultés.

Pour créer ce sentiment d’urgence il faut adresser le côté émotionnel, par la dramatisation par exemple et montrer quels sont les risques à ne pas changer. Il faut l’entretenir en fournissant des exemples tangibles du risque ou de la crise : initiatives concurrentes, changement de réglementation, de norme, clients ou actionnaires insatisfaits, etc.

Cette coalition, constituée de collaborateurs disséminés au sein de l’entreprise et ayant des talents et compétences complémentaires, est l’un des facteurs clés de succès.

Elle va permettre de diffuser le sentiment d’urgence, de mobiliser autour de cette ambitieuse opportunité de croissance et surtout d’ancrer les actions de transformation dans la réalité du terrain.

Les membres de cette coalition ne vont pas être détachés pendant la durée du projet. Ils vont au contraire faire éclore des actions alignées avec le projet au sein de leur activité quotidienne.

Un projet d’accélération de croissance ne doit pas être traité comme un projet de plus. L’ajouter de façon exclusive à l’agenda déjà surchargé du dirigeant ou de l’équipe de direction est un moyen assez sûr et rapide de le vouer à l’échec. S’il est indispensable que les membres de cette équipe (comité de direction, comité exécutif…) soutiennent le projet, il est contreproductif qu’ils en soient les seuls acteurs au risque de créer un nouveau ‘projet de la direction’…

La coalition recommandée est un regroupement d’individus conscients de l’opportunité de transformation et présentant des talents différents et complémentaires : l’autorité, la compétence technique, l’expertise, la crédibilité, etc. Le terme coalition est utilisée car ces alliés sont disséminés dans les différentes fonctions ou services de l’entreprise ou sur différents sites d’un groupe.

Pour mobiliser les individus, il faut leur proposer une vision qui à la fois les rassure et les motive. La vision va être le germe d’un sens partagé justifiant la transformation et les efforts qui vont aller de pair.

Cette vision va permettre aux collaborateurs de suggérer des initiatives, d’y prendre part et de développer leur autonomie pour peu que le droit à l’erreur soit correctement géré…

Assez souvent, les collaborateurs attendent du dirigeant qu’il exprime sa vision. Dans un projet d’accélération de croissance, il peut être intéressant de faire générer la nouvelle vision par la coalition, avec l’appui bienveillant du dirigeant et de l’équipe de direction.

Pour mobiliser les parties prenante, la vision doit être communiquée et partagée par l’ensemble de l’organisation. La forme de la communication doit être soignée, il s’agit de renforcer le sentiment d’urgence.

Il est fréquent d’inquiéter par la dramatisation afin de convaincre chacun de l’absolue nécessité de changer… puis de montrer au travers de la vision vers quoi changer pour échapper aux conséquences si rien ne change.
Dans le cadre d’un projet de croissance, il est intéressant d’équilibrer la communication .Sans omettre de mentionner les risques si rien ne change, il est aussi utile de formuler les choses positivement en soulignant en quoi l’entreprise sera en meilleure position après la transformation.

La communication, qui doit être extrêmement fréquente (avec des formats éventuellement très brefs), devra également rassurer en montrant « comment facilement changer » au niveau de chacun.  Il est aussi important de célébrer chaque petite victoire, même si elle ne s’exprime pas dans les mêmes unités et avec les mêmes indicateurs que d’habitude, afin de démontrer que le changement est en route et qu’il n’est pas insurmontable.

Une fois la vision définie et communiquée, il est impératif de mettre les acteurs en action et d’atteindre rapidement une masse critique. Toutes les initiatives sont encouragées, saluées, et éventuellement corrigées si elles ne sont pas alignées sur la Vision ou ne contribuent pas à s’en approcher. Les méthodes participatives peuvent être à cette étape un excellent moyen de structurer et canaliser les initiatives tout en laissant aux acteurs une large latitude pour proposer des objectifs locaux et des actions à leur portée.

Pour cela, nous proposerons au dirigeant et à son équipe de réfléchir à la manière dont est traité le droit à l’erreur dans l’entreprise, et à la façon dont il devra être abordé dans le futur afin de développer l’esprit d’initiative.

Il est à noter qu’à cette étape, il est nécessaire d’élargir les critères habituels de succès présents dans l’entreprise. Certains succès non mesurables de façon classique (par exemple participation au projet d’une personne ou d’un groupe de collaborateurs réticents) peuvent être de vraies victoires…

Pour acquérir et conserver durablement la mobilisation de tous acteurs, il est impératif de démontrer des résultats visibles à court terme. Ces succès vont alimenter le moral de l’ensemble des collaborateurs, et faire comprendre, par la matérialisation de vrais résultats intermédiaires, que la Vision est réalisable.

Il est donc indispensable de favoriser les actions menant aux « quick wins », succès faciles mais symboliques, puis de les reconnaître publiquement.

Les premiers résultats sont cruciaux pour asseoir la crédibilité des acteurs et prouver la capacité de l’organisation à accélérer. Ces premiers résultats sont généralement atteints de façon intentionnelle grâce à des actions rapides et faciles (étape 6).

Ces résultats, surtout symboliques, ne suffisent pas à eux seuls à transformer l’organisation. Il faut faire foisonner les actions et initiatives pour atteindre une masse critique d’actions nécessaire afin de vaincre l’inévitable inertie qui s’oppose à tout changement.

Par ailleurs, un programme d’accélération de croissance, comme tout projet de changement d’ampleur, ne peut être prévu dans ses moindres détails dès le départ : des aléas ne manqueront pas de survenir.

Sur la base des premiers succès démontrant la capacité de l’organisation à s’adapter, et conscient du fait que des aléas sont normaux dans ce type de projet, la coalition et l’équipe de direction doivent persévéré et trouver des solutions aux difficultés éventuelles : les traiter comme des opportunités, les contourner ou les traiter.

Dans ce processus d’accélération de croissance, l’ensemble de l’entreprise va donc se mettre en action et apprendre autour d’un sens partagé, matérialisé par la vision.

Les collaborateurs vont commencer à acquérir une pensée systémique, une maîtrise personnelle, à clarifier et à changer leur modèles mentaux de référence, à collaborer à l’évolution de la vision partagée et à apprendre en équipe. Ils vont aussi prendre conscience qu’ils peuvent avoir un impact important sur la croissance de l’entreprise.

C’est le début de l’Entreprise Apprenante…